在地产圈，合伙人制度一向被看作是企业“速度与激情”的前奏。界面新闻记者获得的一份龙湖内部文件显示，中国财务最稳健的民营房企也开始推行这一制度。

        文件显示，合伙人整体结构分为四层：永久合伙人（在任CEO）、长期合伙人、高级合伙人、正式合伙人，共140人左右。龙湖内部人士透露，按照计划，今年将选出109位合伙人（除了现任CEO邵明晓，还有12位长期合伙人、36位高级合伙人和60位正式合伙人），后续还有补选。

       除了“司龄满两年”这一要求，龙湖的合伙人的产生没有其他硬性门槛。合伙人通过层层卷集投票产生，一旦入选，不需要任何形式的出资，便享有股权池及现金池分配权益。

       根据规则，每界合伙人任期为三年，并设定了弹性退休和自动退休的条件。分配给合伙人的股权及现金奖励会进入他们的虚拟账户。虚拟账户中的奖励金不可以一次性提取，而是在任期内直至退休，每年提取一定比例。

       无论是股权还是现金激励，额度大小只与龙湖未来的整体业绩和利润直接相关，不涉及项目跟投。

       据了解，合伙人的股权池的额度由龙湖年度整体业绩表现评级决定，在此基础上，提取值随利润总额变动。第三方将据此提取部分利润，买入股票并计入奖金池。合伙人因此可以获得股权分红奖励，每年度盈利分红时，享受红利。

       现金激励方面，龙湖依据年度公司利润总额及每股利润表现，测算额度进计入奖金池，进行现金奖励。

       从激励方式来看，龙湖的合伙人制度是期权激励的改良版。创新之处在于层层卷集的选举制度，由高级别合伙人选举低级别合伙人的方式层层投票。而合伙人一旦不能履行战略性意义的工作——举荐人才、传承文化、开拓业务，就会失去连任资格。

      “（董事长）吴亚军希望强化龙湖的文化驱动，龙湖一直强调有企业家精神的职业经理人。”上述知情人士告诉界面记者。

        回顾龙湖的历史，在重大时刻，一定伴随着内部人事制度的重大变革。

        龙湖版合伙人的出现，与公司来到千亿规模以及新业务提速有直接关系。在龙湖规模起飞的前夜，吴亚军和邵明晓打造出了一个“精神和利益共同体”，战略意义不言自明。

       过去二十年的两次重大变革，为合伙人打下了坚实的基础。龙湖从重庆走向全国之前，进行了大规模职业经理人团队的引入，于此同时，推出了“仕官生”管理培训生制度；上市两年后，董事长吴亚军辞去了CEO一职，完成了“去家族化”。

       如今的龙湖合伙人共同体，一方面通过选举投票保证企业文化的传承，另一方面通过长效机制实现对核心员工的激励。这两种制度中，“共同体”的选举权又是核心部分，在普遍实行跟投制度的地产业，这是一种创新的激励形式。

      万科的合伙人制度以“合伙人持股”和“事业跟投”为核心。对于200多位高层管理层，他们的经济利润奖金（基于公司的收益水平）将用于购买公司股票。对于2500多位骨干成员，他们要强制跟投自己的项目，分享项目收益。

        碧桂园的激励机制则以项目入股跟投为核心，从开放的权限来看，碧桂园开放的跟投比例最高，为15%；截至2016年底，碧桂园已有583个项目引入合伙人机制，310个项目开盘在售，累计合同销售额达人民币2612亿元。

       而最近因为CEO梁信军辞职而备受关注的复星，也在通过“全球合伙人制度”扩大核心团队，以适应业务多元化的需要。

       2016年，复星向18位核心管理人员授出共1.11亿股普通股股份购股权。这被看做是复星变革的一个信号，开始从“三个人的复星”（郭广昌、梁信军和汪群斌）转变为大家的复星。不过，复星全球合伙人的人选，依然掌握在郭的手中。

       在同行们纷纷向3000亿、4000亿元的业绩发起冲刺的时候，龙湖一直在强调稳健和安全。新的合伙人制度会给龙湖带来哪些内部和外部的变革，依然需要时间验证。

       2016年，龙湖实现合约销售金额881亿元，在此基础上，公司的核心净利润增长到77.6亿元。更重要的是，2016年龙湖的综合融资成本为4.92%，是民营房企中融资成本最低的企业之一。

        在业绩会上，邵明晓宣布2017年龙湖销售目标为1100亿元。